當前我國信托業處于“以產品為中心”向“以客戶為中心”的轉型過渡期，信托公司財富隊伍建設對于信托公司的轉型發展尤為重要。基于此，我們圍繞信托公司財富隊伍建設，撰寫和發布系列報告。報告首先通過分析當前信托公司財富管理業務發展現狀、特點和趨勢，指出信托公司財富隊伍建設的重要性和必要性；其次，基于現狀分析指出當前信托公司財富業務存在的問題；最后在現狀和問題分析的基礎之上，提出相應的對策和建議，供信托公司參考借鑒。
本篇剖析信托公司財富隊伍建設的現狀以及存在的問題。通過梳理國際財富隊伍建設的成熟經驗，為我國信托公司財富隊伍建設提出概述性的建議。
作者系西南財經大學信托與理財研究所研究員、普益標準研究員
財富管理行業本質上是“人”的行業。從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉型過程中，人才將扮演關鍵角色。然而，財富人才隊伍的建設道阻且長，與國際先進財富機構相比，現階段國內信托公司財富隊伍建設存在較明顯的差距。在從“激勵型人力資源戰略”向“賦能型人力資源戰略”轉型過程中，在人才數量不足、人才結構失衡和人才素質亟待提升的多重挑戰下，學習和借鑒國際先進經驗的價值不言而喻。
1 信托公司財富隊伍建設的現狀與挑戰
財富管理業務在國內的快速發展導致了財富人才需求的激增，各類財富管理機構紛紛加快了財富隊伍建設的步伐。根據中國信托業協會調研，全國68家信托公司基本都已設立財富管理相關部門。大部分信托公司財富管理部門人員在20~50人，也有部分信托公司配備了超過200人的財富隊伍。財富部門人員較多的信托公司，一般在國內多個一二線城市設置了區域財富中心，呈現出從屬地布局到全國布局的發展趨勢，這是財富人才獲得更多高凈值客戶并為其提供服務的重要舉措[1]。此外，考慮到高凈值人群的家族財富傳承需求日益增大，家族信托業務的重要性日益凸顯，對財富管理人員的專業能力和綜合能力提出了更高的要求。我國信托公司財富隊伍建設正如火如荼開展，近些年取得了不錯的成績，財富隊伍不斷壯大，人才素質逐漸提升，客戶服務能力不斷強化。但整體來看，放眼全球，反觀自身，中國財富業務起步較晚，財富隊伍建設落后于國際先進同行，仍面臨較大的挑戰，主要體現在以下四個方面。
1.1 財富隊伍建設亟需頂層設計和整體規劃
“以客戶為中心”是財富管理業務的基本理念。當前信托公司正值從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉型之際，組織架構、人才結構、客戶服務、產品設計、網點渠道、內部管理和信息系統等方面都需要革新升級。然而，目前國內信托公司較為缺乏對財富管理業務準確的戰略定位和整體規劃，以及更進一步的財富人才發展規劃與路徑設計。人才隊伍的建設欠缺目的性和針對性，難以保障人力、財力等資源的長期持續投入，難以讓財富人才長期維系堅定轉型的信念。
1.2 同業競爭激烈，信托財富團隊穩定性有待提升
在資管新規及其配套細則的引導下，越來越多的信托公司將財富管理建設放在“戰略轉型依托”的重要位置上。伴隨各家公司財富中心的布局與鋪設，信托公司對財富人才的需求也不斷增長。同時，除信托公司外，銀行、證券、基金、保險等金融機構也紛紛涉足財富管理行業，財富管理市場進入“群雄逐鹿”的時代。在激烈的市場競爭之中，財富人才成為炙手可熱的焦點，各金融機構紛紛加碼，以更高的薪酬或者更低的業績壓力來爭取高素質人才的青睞。在豐富的選擇面前，高素質人才會在不同機構間不斷比較和篩選，這無疑增加了信托公司財富隊伍的不穩定性。
1.3 財富業務轉型亟需專業型、復合型人才
資管新規以來，回歸“受人之托，忠人之事”的本源成為信托財富管理的基本發展方向。財富業務逐步朝著以客戶需求為導向，加強主動管理能力和客戶服務體系建設的目標轉型，由傳統的信托產品銷售轉變為主動的資產配置，最終實現綜合財富管理。另一方面，我國高凈值人群不斷增長，財富管理需求隨之飛速擴張，且在數字化時代背景下出現新的變化。財富管理業務回歸本源和客戶需求的豐富與變化，使得信托公司對專業型、復合型財富人才的需求變得愈加迫切。然而，目前在信托業內，高素質財富人才(尤其是財富顧問)仍屬稀有資源，現存以銷售類人才為主的人才結構，很大程度上限制了財富管理業務的長遠發展。
1.4 財富人才激勵與晉升機制有待完善
以業績為核心的激勵與晉升機制，難以支撐財富業務向“以客戶為中心”轉型。目前，大多數信托公司對財富人員的激勵形式以財務激勵為主，業績是薪酬收入和職位晉升的主要依據。這樣的激勵與晉升機制雖然有助于公司財富管理業務規模在短期內迅速擴張，但也不可避免地帶來了一些問題。一方面，單純的財務激勵存在明顯的邊際效用遞減現象，當激勵水平超過一定程度后，很難再繼續調動人員的積極性；另一方面，“唯業績論”考核維度過于單一，將誘導財富人員一味追求業績結果，而忽略客戶體驗、客戶服務質量等更加能夠體現財富管理本質的內容。
2 財富隊伍建設與人才培養的國際實踐經驗
財富管理起源于瑞士，壯大于歐美。經過近300余年的發展，國際財富管理已趨于成熟，并成為眾多金融機構最具盈利能力的核心業務之一。梳理國際上先進典型的財富管理模式，大致可以劃分為三種：歐洲模式、北美模式和亞洲模式，對應的代表國家或地區分別為瑞士、美國和中國香港。
2.1 瑞士的財富管理模式：以瑞銀集團為例[2]
瑞銀集團(UBS)是全球最大的財富管理機構，集團下設私人和公司客戶管理、資產管理、私人銀行、投資銀行和私人產權五大部門，其中私人銀行在2003年正式更名為財富管理。
瑞銀集團重視核心價值，將財富管理業務作為集團核心，業務核心則在于對客戶需求的理解能力和自上而下的大類資產配置能力。在財富隊伍建設方面，瑞銀形成了三大團隊互助協作的模式。客戶經理扮演財富客戶與專家團隊之間的橋梁角色，客戶經理團隊負責及時了解客戶需求，并反饋給財富經理團隊或者各個領域的專家團隊，然后將財富經理或專家團隊的專業建議及時準確地向客戶傳達。除此之外，瑞銀的市場研究、產品研發等中后臺專業團隊為前端財富團隊提供必要的支持，以便為財富客戶提供更優質和全面的服務。
圖表1:瑞銀集團財富團隊構成
瑞銀集團財富管理的成功經歷對我國信托公司有很大的借鑒意義：根據崗位職責將財富人才劃分至不同的團隊，注重高素質財富顧問團隊的建設，提高專業精度，增強團隊間的交流互助，科學有效地為客戶提供高質量財富管理服務。
2.2 美國的財富管理模式：以花旗集團為例[3]
花旗集團的業務劃分為兩大板塊：全球消費銀行(GCB，針對個人投資者)和機構客戶集團(ICG，針對機構投資者)。其中，GCB是銀行、信用卡和財富管理領域的全球領導者，是花旗重要的增長引擎，財富管理業務遍布30多個國家。
花旗將財富管理業務與傳統的零售銀行業務相分離，并在2004年專門成立財富管理部。財富管理部得到了集團充分的資源傾斜，由美邦全球股票研究部、美邦全球私人客戶集團、花旗集團私人銀行三個子部門組成，擁有大量全球頂級財富管理精英，在財富管理業務方面具備規模、智慧、穩定的“3S”優勢。花旗財富管理部擁有一套科學且成熟的量化業績考核機制，不僅重視業務量的增長，同時關注質的變化，考核維度包括客戶貢獻度、客戶服務質量、風險控制、客戶忠誠度等，并針對不同級別的財富顧問作了差異化調整，使考核結果更加客觀公正，有助于充分地利用考核結果優化集團內部資源配置。
花旗集團的先進經驗也為我國信托公司財富隊伍建設帶來啟發：首先，在集團整體戰略層面，將財富管理業務置于核心地位，為財富團隊配備頂級精英人才，并給予充分的資源傾斜；其次，設計科學合理的量化考核機制，引導財富人才向公司期許的方向發展。
2.3 中國香港的財富管理模式：以香港中銀國際人壽為例[4]
香港中銀國際人壽成立于1998年，秉承“以人為本，客戶至上”的理念，將專業和關懷融為一體。作為香港人民幣保險市場的先驅，香港中銀國際人壽多年來一直處于市場領先地位。
首先，中銀國際人壽注重鍛造企業文化，秉持“以人為本”的核心價值觀，與財富人才建立合作共贏的關系，從而提升財富人才的忠誠度。
第二，中銀國際建立了完善的人才培養體系，為財富人才提供實用高效的學習課程，并提供多元化的培訓計劃，包括導師計劃、職業拓展計劃、本地及海外會議、論壇、實地考察、培訓課程等，以發揮人才潛能。
第三，中銀國際為財富管理團隊提供有競爭力的薪酬福利，包括薪資、醫療保障、公積金、帶薪年假、銀行服務特權，房屋抵押利益等。
第四，中銀國際提供了雙通道的職業階梯，財富人才可以根據自己的偏好與潛力，在專業方向和管理方向之間靈活選擇。最后，中銀國際利用金融科技打造了獨特的綜合財富管理平臺，全方位賦能財富人才的職業發展和業務開展。
圖表2:中銀國際人壽財富管理團隊職業階梯
中銀國際珍惜與財富人才之間的關系，從多個維度開展財富隊伍建設，值得我國信托公司參考和學習。首先，通過企業文化建設來提升財富人才的忠誠度，保持團隊的穩定性；其次，以人為本，切實為財富人才的長遠發展考慮，制定專業培訓計劃和最佳的職業發展階梯，輔以令人滿意的薪酬福利；最后，與時俱進，充分借助金融科技對財富人才進行全方位賦能。
3 “內省外引”后的啟發與建議
從整體發展趨勢來看，國內財富管理在業務戰略、團隊建設、產品類型、服務方式和內部管理等方面都會向國際先進做法靠攏。就財富團隊建設而言，文化建設、人力資源戰略轉型、人才結構優化和人才賦能等四個方面可能是現階段信托公司應該重點關注和向國內外先進經驗學習的，這也將體現在團隊建設的頂層設計、人才結構、人才引進、人才培養、薪酬與績效考核、人才認證等具體規劃和機制建設層面。
3.1 重視財富團隊文化建設，增強團隊凝聚力
黨的十九大報告指出：“文化是一個國家、一個民族的靈魂。”對于信托財富管理行業而言，文化也是其存在的基礎和持久發展的動力。當前信托公司面臨的財富隊伍融合度低、團隊穩定性欠佳問題，究其根本正是由于文化建設的缺失。深刻的文化共鳴和一致的價值觀是團隊凝聚力形成的關鍵，適逢信托財富管理行業轉型發展之際，信托公司大力進行文化建設切中實際、恰逢其時、很有必要。正如前述中銀國際，獨特的、品牌化的公司文化能夠吸引、存留與公司志同道合的優秀人才，并將之緊緊地凝聚在公司的戰略目標之下，與公司攜手共進。
3.2 從“激勵型人力資源戰略”向“賦能型人力資源戰略”轉型
信托財富管理回歸本源，對人才的綜合素質提出了遠超以往的高要求。高素質人才的稀缺性，引發了各信托公司乃至其他財富管理機構對人才的“哄搶”。單純的財務激勵不可避免地面臨著邊際效用遞減的困擾，同時容易在業內形成漲薪搶人的惡性循環。另一方面，財富業務是一項綜合性、跨領域的個性化服務過程，需要專業人才豐富的經驗和專業知識積累，目前人才市場上也并無大量現存優質人才可引進。業務轉型背景下，信托公司財富人力資源戰略應從“激勵型戰略”轉向“賦能型戰略”，一方面利用金融科技打造綜合性財富管理展業平臺，為財富人才提供豐富的工具和堅實的系統支持；另一方面為人才提供穩定可預期的職業發展規劃和廣闊的發展平臺，增強對優秀人才的綜合吸引力，提升潛在財富人才的綜合能力，為公司財富業務的長遠發展儲備“核心人才倉”和“潛在人才倉”。人力資源戰略的轉變非一朝之功，尤其需要信托公司人力部門轉變觀念，以持續推動人力資源戰略的轉型和完善。
3.3 從頂層設計出發，優化人才結構
現存財富人才結構難以滿足業務回歸本源的需求，優化人才結構勢在必行。從崗位分工的角度看，財富管理人才結構的優化應當是一個由上至下的過程，必須從頂層設計出發，做到有的放矢。首先信托公司需要制定財富管理業務的整體發展策略，基于整體策略明確業務條線的組織構架、職級體系和崗位分工，進而制定清晰的人才資源戰略，確定業務發展所需的人才結構、人才勝任力模型等。一般而言，財富管理條線包含客戶經理、財富顧問、產品開發、運營管理、金融科技、風險管控等一眾崗位。梳理國際經驗不難發現，財富顧問作為綜合性財富管理方案的核心輸出者，是整個財富管理服務流程中的“關鍵先生”，也正是當前國內信托公司的核心人才訴求。信托公司優化人才結構可采取核心優先策略，優先組建當前最亟需的財富顧問團隊，與財富經理一道更好地服務客戶個性化需求。
從人才生命周期和人才經驗積累看，信托公司也需要優化各類型人才配置，做到“以老帶新”、“互補協同”，需要配置、培養和儲備戰略型人才、成熟型人才、創新型人才、管理型人才和新生人才，不斷豐富和壯大人才隊伍，做到人才的良性互動與循環。
3.4 舉全司之力全面賦能財富人才
高凈值客戶財富管理需求的復雜性，從需求端要求信托公司舉全司之力全面賦能財富人才。
首先，頂層設計和資源傾斜。謀定而后動，從全局出發調動全公司資源為財富業務的發展提供強有力的支撐。
第二，培訓賦能。針對目前財富人才綜合能力尚且不足的情況，加強人才培訓是財富業務謀求發展的必然選擇，也是國際領先財富管理機構的普遍做法。培訓內容需要緊跟市場需求的變化，以求在變動不羈的財富管理市場中建立并保持競爭優勢。
第三，中后臺團隊賦能。財富管理服務高度的復雜性，意味著需要前中后臺人員高效協作，才能夠持續滿足高凈值客戶的需求，這一點在瑞銀集團體現得尤為突出。
第四，外部資源賦能。術業有專攻，當下社會分工不斷精細化，信托公司無須全知全能。對于高凈值客戶的部分特殊要求，如法律稅務、藝術品收藏等，信托公司可以借助外部專家賦能財富團隊，在滿足客戶需求的同時降低成本支出。
最后，金融科技賦能。當下金融科技已經進入實際落地應用階段，利用金融科技賦能財富人才的效果日益凸顯。
綜上，我們簡述了信托公司財富隊伍建設的現狀及面臨的主要挑戰，并梳理了瑞銀集團、花旗集團和香港中銀國際人壽三個國際先進機構的財富隊伍建設和管理經驗。概括說來，我國信托公司應從文化建設、人力資源戰略轉型、人才結構優化和人才賦能等方面不斷完善財富隊伍建設。其中，財富人才的結構規劃和優化是整體財富隊伍建設的基礎，下一篇我們將著眼人才結構規劃，分析信托財富管理業務需要怎樣的組織構架和職級體系，以及核心崗位需要滿足怎樣的勝任力要求。
注：[1] 數據來源于《2020年信托業專題研究報告》。
[2] 瑞銀集團財富管理官網：https://www.ubs.com/global/en/wealth-management.html。
[3] 花旗集團官網：https://www.citigroup.com/citi/。
[4] 香港中銀國際人壽官網：https://www.boclife.com.hk/en/wealth-management.html。
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